Dynamikrobustes Projektmanagement

Denkwerkzeuge der Höchstleister: Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen und ihre Mitbewerber mit Innovationen «überraschen». Referent: Gerhard Wohland, ZfU-Vortrag vom 7.10.2009 in Thalwil. Dynamikrobustes Projektmanagement: Woher kommen Ideen? Weshalb hat ein Konkurrent mehr Ideen? Wie geht man mit «Überraschungen» um? Wie generiert man daraus positive Dynamik?

Dynamikrobustes Projektmanagement

Die Systemtheorie beschäftigt sich mit akausalen Themen wie Ideen. Sie dient den folgenden Ausführungen als Basis, wird selber aber nicht näher erläutert. Die Organisation eines Unternehmens ist vor allem dazu da, unangenehme Überraschungen möglichst zu vermeiden:

Quellen für Überraschungen sind
Unwissenheit (generiert Chaos) (behebbar durch lernen) –> Taylorismus (Blauer Prozess)	Idee (meist des Konkurrenten) Innovation –> Welt der Ideen, neuer Strategien (roter Prozess)
Chaos	Dynamik
Gegenmassnahme: Reduktion der Komplexität, behebbar durch Planung, Normierung, Massenfertigung von bestehendem Wissen	Gegenmassnahme: Einsatz von Manufaktur-Denken durch talentierte Könner mit Ideen

Globalisierung

Mit der Globalisierung hat man viel schneller Konkurrenz. Mit destruktiver Konkurrenzanalyse steigert sich die Dynamik schnell: Unternehmen stören sich intelligent. An der Grenze zur Erschöpfung den Taylorismus zu forcieren führt zu Marktdruck. (Eigentlich Konkurrenzdruck durch andere Unternehmen). Wer aus diesem Prozess ausbrechen kann, ist ein Höchstleister (Toyota, Schwan Stabilo für Kosmetikstifte). Die wissen oft selber nicht, weshalb sie erfolgreich sind. Taylor’sche Wanne: Mit der Reduktion von aufwendigen manuellen Prozessen (Manufaktur) zugunsten von Laufbandprozessen (Fabriken) wurde die Produktivität massiv gesteigert. Mit der Globalisierung ab ca. 1980 haben sich die Rahmenbedingungen erneut verändert. «Vom Wissen zum Können» Die Time to Market von Ideen ist heute viel kürzer als früher. Auf die Überraschung durch Ideen von Konkurrenten reagiert man mit Talenten, Können, eigenen Ideen.

Talente von Mitarbeitern

Talente von Mitarbeitern sind zunächst unsichtbar. Man kann sie fördern, indem man Mitarbeiter mit Problemen im Sinn der Systemtheorie (=Herausforderungen) konfrontiert. Nokia stellt neue Mitarbeiter ein entsprechend ihren Problemlösungsansätzen im potentiell künftigen Projektteam. Optimale Projektleiteraussage nach einem Probetag: «Es wäre gut, wenn der morgen wieder käme». Es wird auch analysiert, ob jemand allein arbeitet oder ein Teamplayer ist. «Recht auf Karriere»: Einem Bewerber wird erklärt was passiert, wenn das Projekt scheitert. Wenn er dann immer noch will und alle sonstigen Kriterien erfüllt, dann darf er es probieren. Mit dem «Nest»-Ansatz muss man allfällige Blockaden verhindern: Der Meister coached den Projektleiter und hilft bei allfälligen Problemen. In «Meisterlogen» können sich Höchstleister auf Augenhöhe mit anderen Meistern austauschen. Innerhalb ihrer eigenen Projekte können sie schnell einsam werden, da sie fachlich oder visionär niemand challengen kann.

«Rote» Prozesse (Manufaktur) vs. «blaue» Prozesse (Fabrik)

Gut organisierte Organisationen wie Toyota arbeiten mit ca. 5% roten Prozessen und 95% blauen. Mit diesen 5% werden die roten Probleme auch mit roten Ansätzen gelöst. Es hilft nicht, mit blauen Ansätzen die roten Probleme zu steigern (Datawarehouse etc.) Die Kulturen zwischen rot (Manufaktur) und blau (Fabrik) sind inkompatibel. Entsprechend sensibel muss die Kommunikation gepflegt werden. Die Welten können nicht direkt miteinander, man braucht in der dualen Wertschöpfung einen Zwischenpuffer, gestiftet vom Management. Wenn man sich für Dynamik interessiert, muss man Dinge unterscheiden, die man im Alltag nicht unterscheiden muss: lebendig-tot sind im Alltag klare Begriffe. Emotional hilft es, Totes, oder immerhin nicht Lebendiges als lebendig zu bezeichnen: Sprechen wir nicht alle zwischendurch mit unserem Laptop oder so? Im Taylorismus wird das Menschliche in die Zeit nach der Arbeit verbannt. Damals wurde der Begriff «Freizeit» überhaupt erst geprägt. Im roten Prozess muss Lebendiges, Kreatives gefördert werden.

tot (kausal)	lebendig
kompliziert	komplex
Wissen (vermittelbar, verkäuflich, kann gestohlen werden)	Können (nicht vermittelbar, klebt am Könner)
messen (was ich kenne)	bewerten (Verantwortung übernehmen)
Regeln (wenn-dann)	Prinzip (egal was, der Kunde muss die Rechnung bezahlen)
Daten (Datawarehouse)	Information (Bsp.: Wieviel Uhr ist es?) (Gefiltertes und bewertetes GL-Feedback)
Verhalten (egal ob sinnvoll)	Werte müssen an externe Referenz (Kunden) gebunden sein. (Kraftfeld für Verhalten, Entscheide) Kultur ist der Schatten der Organisation. Man kann den Schatten nicht ändern! Man kann nur Kultur beobachten. Beispiel: Kantine von Software AG, Peter Schnell mit Bezahlessen ohne Kassiererin. Wenn jemand nicht bezahlt, nimmt man an er bezahle morgen oder habe gestern mehr bezahlt. Haben wir Verlust oder Gewinn in der Kantine als Indikator: Wann wollen Mitarbeiter betrügen? Wann ist die Kasse voll?
Steuerung (Eine Einheit hat mehr Wissen als eine andere)	Führung (Wissensvorsprung kann nicht erzeugt werden. Probleme werden analysiert und dorthin delegiert, wo die richtigen Kompetenzen vermutet werden. Die Mitarbeiter müssen an der Lösung des Problems interessiert sein, damit sie nachhaltig ist.
Kann durch lernen verstanden werden. Maschinen haben Zusammenhänge, ihre Komplexität ist gleich Null	Ist die Eigenschaft eines Systems: Es hängt nicht alles mit allem zusammen. Das Resultat einer Aktion gegen das System ist eine Überraschung.

«Wirtschaft» gemäss Definition in der Systemtheorie

«Wirtschaft» bedeutet Herstellung eines Gutes oder Dienstleistung, das/die man nicht selber verwenden kann. Daraus entstehen Kunden-/Lieferantenbeziehungen. Und daraus wiederum eine Kette von Operationen gleichen Typs: Das Gehalt ist nur deshalb interessant, weil man es wieder gegen etwas anderes eintauschen kann. Die Komplexität ist gleich Null. «Wirtschaft» entsteht, indem in der doppelten Kontingenz Kunden und Lieferanten gegenseitig mit mehreren Alternativen ausgetauscht werden können. Je mehr Austauschoptionen, desto mehr Preisdruck und höhere Qualität und höhere Komplexität. Im Sozialismus wurde dieser Mechanismus ausgeschaltet. Anderes Beipiel eines komplexen Systems: Die Unterhaltung. Man kann einen möglichen nächsten Satz nicht erzwingen… Komplexere Systeme erzeugen bei jeder Operation eine Überraschung. –> Lebendiges erzeugt Überraschungen.

Vertrauen ist die Basis dynamikrobuster Unternehmen

Widerständigkeit von Höchstleistern innerhalb von Unternehmen bedeutet zur Verfügungstellung von qualifiziertem Wissen. Den Mund halten grenzt an Sabotage… Ein Mitarbeiter, «die Spinne im Netz», muss eine ansteckende Vision kommunizieren. Er darf sich im grösseren Konzern nicht «erwischen» lassen, sonst kommen die Controller und würgen Höchstleister ab. –> Corona Konzept: Ein Teilunternehmen muss 60% an externe Kunden verkaufen, um seine Marktfähigkeit laufend unter Beweis stellen zu müssen. Dies ist aber für Controller schwierig zu handhaben: Wie wird verhindert, dass wichtiges Know-How an die Konkurrenz geht? Wie werden vermeintliche Kernkompetenzen im Teilunternehmen geschützt? Früher haben Unternehmen selber entschieden, was Kern- und was Schalenkompetenz ist. Heute entscheidet eine Marktanalyse, was die Kernkompetenz ist: Was man am Markt von verschiedenen Lieferanten kaufen kann, ist keine Kernkompetenz! «Markt» entsteht erst, wenn alle Zulieferer, Produzenten, Kunden voneinander kaufen können (doppelte Kontingenz). Selber zu bauen, wenn es einen Markt gibt, ist Verschwendung. Outsourcing vs. Kernkompetenz: Das was man selber machen muss, ist die Kernkompetenz. Alles andere bezieht man am Markt. Deshalb bestimmt eine Marktanalyse, was Kern- und was Schalenkompetenz ist. Höchstleister kennen entsprechend keine interne Verrechnung, da es für intern betriebene Kernkompetenz keinen Markt und damit keinen Preis gibt! Dienstleister werden gegen Dienstleistung auf Bedarfsbasis abgegolten und mit andern Mitbewerbern verglichen und ausgetauscht.

Steuerung bei grosser Dynamik

Weshalb funktioniert Steuerung/Führung bei grösserer Dynamik nicht mehr? Bei niedriger Dynamik funktionierte das Zentrum-Peripherie-Modell von grösseren Unternehmen 100 Jahre lang ausgezeichnet. Bei steigender Dynamik «verblödet» das Unternehmen aber, weil die Peripherie (z.B. Filialen) nur noch Reflexe abarbeitet und keine Informationen mehr ins Zentrum (z.B. Hauptsitz) dringen. Generelle Reizverarbeitung durch Unternehmen: Die meisten Reize werden bewusst ignoriert. Angenommene Reize sind ein Problem im Sinne einer Herausforderung. Triviale Probleme werden in der Peripherie gelöst, grössere ins Zentrum weitergeleitet. Daraus entsteht eine Reaktion, die an die Peripherie zurückfliesst. In den letzten 15 Jahren ist die Zeit, die ein Unternehmen erhält, um aus einem Reiz eine Reaktion zu machen, um den Faktor 100 zusammengeschmolzen. –> Alles muss in der Peripherie beantwortet werden, sonst ist der Kunde schon weg: Das Wissensgefälle von Peripherie zu Zentrum nimmt ab und die Steuerung bricht zusammen. Die Peripherie reagiert reflexartig auf Reize, kann wegen des Tagesgeschäftes aber nicht über Innovation nachdenken. Und plötzlich wird das Unternehmen durch eine Marktinnovation überrascht werden. Höchstleister erzeugen in einem dynamischen Umfeld entsprechend Marktdruck. (Der Vertrieb ist nie wertschöpfend, sondern wertverbrauchend.) Eine Organisation bildet sich hinter dem Rücken der Mitarbeiter. Im Taylorismus mit seiner Maschinennähe konnten sich Mitarbeiter noch als steuernd fühlen. In der Dynamik wird die Steuerung durch Führung ergänzt: Probleme werden an die richtige Stelle delegiert. Führung kann nur funktionieren, wenn sie hierarchisch unterhalb der Peripherie sitzt: Sie basiert nicht auf Gradautorität, sondern auf Fachautorität: Die Peripherie fragt den Rat von sich aus an, weil er Mehrwert bringt. Beispiel «Scheune» für lagerlose Fertigung (Labor). Ein Prototyp muss erfolgreich präsentiert werden und zwar von Projektmitarbeitern und nicht vom Management. Mitarbeiter «wollen» dann die Innovation selber für die Produktion übernehmen. Sie diskutieren mit Kollegen im «Labor» auf Augenhöhe. Der Laborleiter hat das «Recht auf Karriere»: Man weiss nicht ob das Labor erfolgreich wird, man muss ihn machen lassen, denn die Herausforderung ist zu komplex, als dass man sie konventionell steuern könnte. Alle Mitarbeiter haben das Recht, im Labor reinzuschauen. Taylorismus: Prozesse wie HR, EDV werden zentralisiert, der eigentliche (blaue) Prozess ist möglichst schlank. Dafür muss aber die Dienstleistung geliefert werden. Daraus entstehen Rechte und Pflichten, Leistung gegen Recht. Bei steigender Dynamik versagt die Steuerung: Dann entsteht eine Weihnachtsmann-Schnittstelle: Die EDV übernimmt Aufgaben, die eigentlich woanders aufgedeckt werden müssten, sie erfüllen alle Wünsche. Damit ernten sie kein Lob. Höchstleister unterscheiden die EDV in Innovation und Betrieb. Letzterer wird in die «blauen» Prozesse integriert, jedenfalls die Verantwortung dafür. Wenn die Wertschöpfung etwas Neues will, muss sie ihre besten Leute in ein Projekt delegieren, in dem auch Mitarbeiter aus der Innovation sind. Dort gibt es keine Steuerung, sondern nur Führung: Die besten Leute der Produktion haben ja bereits entschieden, dass es das Projekt braucht. Entsprechend braucht es auch kein Budget…

Duale Wertschöpfung am Beispiel Autohersteller

Ein Kunde bestellt bei einem Autohersteller ein Feuerwehrauto. Soviele Prozesse wie möglich werden standardisiert abgewickelt, der Feuerwehraufbau wird innerhalb eines Projektes erstellt. Der Projektmanager wacht über die Grenze der beiden Welten und schützt die Kulturen. Er wacht auch über die Qualität der störungsfreien tayloristischen Produktion. Und ebenso über nicht-repetitive Prozesse im Projekt. Diese müssen möglichst standardisiert werden. Die beiden Kulturen sind sich innerhalb eines Unternehmens oft feindlich gesinnt, aber im besten Fall auch neugierig aufeinander.

Prozessgestaltung

Ein Prozess ist eine Abfolge von Abläufen, die sich auf ein Problem, eine Herausforderung beziehen. Bei zunehmender Dynamik werden die Prozesse umständlicher als nötig. Höchstleister unterscheiden blaue und rote Prozesse. Letztere werden von klugen Leuten analysiert (Meister der Unternehmen). Höchstleister sind dadurch gegenüber ihren Meistern stark ausgesetzt. Sie sind aber gleichzeitig auch motiviert, da sie zeigen dürfen, was sie drauf haben. (Intrinsische Motivation bei allenfalls tiefem Lohn, Bezahlung durch Nestwärme). Dynamik verlagert die Wertschöpfung von der Produktion in die Projekte.

Kommunikation

Kommunikation basiert auf dem gemeinsamen Verständnis der Themen. Falsche Frage: Welche IT Tools benötige ich, um die richtigen Entscheide zu fällen? Der Kunde kann «Probleme» meist nicht artikulieren, weil er eine «Hinterbühne» hat: Die Mitarbeiter können bewusst oder unbewusst nicht offen über alle Probleme sprechen. Mit verketteten Interviews können die Tabus aufgedeckt werden: Eine Organisation gibt den Rahmen vor. Z.B. wird über Arbeitszeiten nicht täglich debattiert. Bei steigender Dynamik stehen Elemente der Hinterbühne im Weg. Unterhalten kann man sich nur mit Menschen, nicht mit Unternehmen. Menschen können aber die Hinterbühne nicht benennen. Lösung: Der Auftraggeber benennt 6 Interviewpartner. Diese wiederum benennen 6 weitere Gesprächspartner. Der Interviewer nimmt die Gesprächspartner «nicht ernst», weil diese von der Firmenkultur gesteuert sind. Im Interview werden keine Fragen gestellt, sondern zuvor explorativ gewonnene Vorurteile postuliert. Der erste Gesprächspartner korrigiert das Vorurteil. Mit dem korrigierten Vorurteil geht man in das nächste Interview usw. Mit der Zeit entsteht ein realitätsnahes Urteil über die Hinterbühne. Der Interviewer übernimmt das Risiko der Aussage, der Partner kommentiert nur. Mit der Zeit kann der Interviewer seine Urteile verteidigen und die Hinterbühne vor dem relevanten Gremium des Unternehmens vortragen. Wenn die Hinterbühne kommunizierbar wird, kann das Team danach meist selber aufräumen. Ein schriftlicher Report ist zu erstellen: Was ist das Problem, was ist es nicht? Der blaue Teil des Problems wird mit einem Prozess/Methode (Sammlung von Regeln) abgedeckt. Der rote Teil des Problems wird mit Werkzeugen angegangen: Mit einem Hammer können Nägel eingeschlagen werden, aber auch andere Effekte erzielt werden. Ein Werkzeug hilft, wenn es ein intelligenter Mensch mit einer Idee einsetzt: In tayloristischen Organisationen wird für Projekte eine temporäre Linienorganisation erstellt. Die meisten Mitarbeiter sind teilzeitlich im Projekt engagiert. Kommt Last auf diese Aufbauorganisation, sind die teilzeitlich abgestellten Mitarbeiter überfordert. Sie müssen auch nach eigenen individuellen Werten die Prioritäten festlegen. Wenn alle Projektmitarbeiter so vorgehen (Doppelführung) entsteht Chaos. Höchstleister unterscheiden temporäre Organisationsteile mit geplantem Anfang und Ende. Das Projekt ist vom umgebenden Unternehmen stark abhängig. Der Projektleiter ist ein «Erkenntnisknoten». Alle Ideen müssen bei ihm vorbei. Deshalb hat es auch keinen Stellvertreter und keine Doppelspitze.

	temporär	permanent
Innovation	Projektleiter Kernteam Innovation	Führung Auftraggeber (Person)
Operation	Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Teilprojekt 3	Werk Niederlassungen Abteilungen

Der Projektleiter benennt 3 Mitarbeiter ins Kernteam. Sie repräsentieren keine Abteilungen, weil sie sonst nicht innovativ sind. Teilprojekte haben keinen externen Auftraggeber. Der Arbeitgeber hat keine Weisungsbefugnis gegenüber dem Projektleiter. Er kann ihn höchstens austauschen. Der Lenkungsausschuss tagt auf Antrag des Projektleiters. Dort sind alle vertreten, die dem Projekt «schaden» könnten (repräsentatives Organ). Projektleiter und Auftraggeber sind nur Gäste im Lenkungsausschuss ohne Stimmrecht. Kommt aus der Konsenswerkstatt ein anonymes Veto von irgendjemandem, so geht der Projektstatus auf `hold`. Das Problem muss von der Führung innerhalb der blauen Prozesse geklärt werden. Es ist nicht das Problem des Projektleiters.

Dynamikrobustes Projektmanagement in der Matrix

Vielfalt der Kompetenzen: Kompetenzdomänen. Hier sind die Mitarbeiter hierarchisch zugewiesen, der Lohn verhandelt, Urlaub geprüft, etc. Aus dem Projekt werden Ressourcen angefordert: Im Projekt gibt es keine Prozesse. Wiederholbare Prozesse muss die Linie selber besorgen. Projektaussenpolitik: Controller oder Kunden verlangen oft nach Kennzahlen. Diese müssen geliefert werden, nützen dem Projekt aber nichts. Ziele = Episoden. Sie sind willentlich setzbar. Sobald sie erreicht sind, verschwinden sie:

Strategie – Vision – Plan

Strategie = Leerer Handlungsraum: Da sind wir, da wollen wir hin! Das und das machen wir NICHT. Damit können Mitarbeiter handeln ohne zu fragen. Vision: Treibstoff, treibt jeden Morgen an. Ist ansteckend, interessant, «in dieses Projekt will ich!». Plan: Der Weg ist klar. Höchstleister arbeiten mit Optionen, nicht Zielen: Die Zukunft ist nicht trivial, deshalb sind Zielformulierungen nicht realistisch. Das Projekt ist ein Erkenntnismittel: Erst mit dem Loslaufen wird das Problem überhaupt klar. Die Kultur eines Unternehmens muss möglichst effizient genutzt werden, sie kann schlecht geändert werden. Notizen Dynamikrobustes Projektmanagement hier als PDF (800 kB) herunterladen.

Literatur von Gerhard Wohland & Matthias Wiemeyer

Gerhard Wohland & Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister, wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen. Erschienen bei www.murmann-verlag.de Anfragen an Gerhard Wohland als Redner kann man bei «Gastreferenten.net» stellen. «Erfolgsfaktor Höchstleistung«: Interview mit Dr. Gerhard Wohland über die Projektmanagement-Konzepte der Zukunft. Eine zu dieser Theorie passende Umsetzungsmethodik bietet «Scrum«.