Vortrag von Sigi Kaltenecker & Thomas Spielhofer, Organisationsberater, über Erfahrungen mit agilen Methoden in Unternehmen.
Die «platform for agile management» p-a-m.org ist eine offene Plattform. Das dort dokumentierte Wissen soll möglichst breit gestreut werden.
Resultate aus einer Studie zu erfolgreicher Führung agiler Unternehmen:
Qualität der Kommunikation nach Einführung agiler Methoden: «Intern ist es ehrlicher geworden, es wird detaillierter kommuniziert. Es wird klarer gesagt, was ist.» Besonders in der IT sind die Verbesserungen signifikant, Business ist etwas träger. Auf allen Hierarchiestufen wird die Verbesserung gleich empfunden.
Das mittlere Management ist eher skeptisch gegenüber Agile, obwohl Command & Control obsolet wird und nicht das Middle Management. Neue Kernaufgaben des Middle Managements sind die Mitarbeiterauswahl, Change Management und Managen des Umfeldes, besonders der Stakeholder-Erwartung. Das Team übernimmt mehr Verantwortung als früher. Gute Manager performen auch in agilen Unternehmen gut, sie müssen ohnehin «Enabler» sein.
Eine vertrauensvolle Grundhaltung ist Bedingung für agile Methoden. Man muss in die Kompetenz des Teams vertrauen haben ebenso wie in dessen Fähigkeit zur Selbststeuerung. Dies verlangt von den Führungskräften die Fähigkeit, sich auf Veränderungen einzulassen, zu lernen, Verantwortung abzugeben und Unsicherheit und Demokratie auszuhalten.
p-a-m.org: A recipe for trust building.
Führung als Teamsport
Traditionelle Führung basiert auf einem top-down Prinzip. Agile Führung basiert auf hierarchieloser Zweiwegkommunikation und gemeinsamem lernen und gegenseitigem Helfen.
Im Fussball spiegeln sich die meisten Konzepte von agilem Management:
Die ersten Schritte in Richtung Agilität umfassen eine Auffrischung der Mission, eine Stakeholdermap und Ist-Analyse sowie Zielsystem.
Die Schlüsselspieler sind zu identifizieren, beziehungsweise «aufzustellen»: Wen braucht man wo für einen erfolgreichen Wandel?
Agilität bedingt formelle und informelle Führungskräfte, die cross-funktional und hierarchieübergreifend agieren.
Wesentlich sind auch Stakeholder- und Kundengespräche. Stakeholder müssen für die Transformation hin zu schnelleren, dynamischeren Zyklen gewonnen werden.
Gute Erfahrungen können auch mit Grossgruppenveranstaltungen gemacht werden. Diese sind prägend und weisen auf die Bedeutung des Vorhabens hin. Stakeholder und Keyplayer präsentieren die Mission und das Vorgehen. Erfolgreiche Success-Stories können in selbstorganisierenden Mini-Präsentationen anhand von einzelnen Templates/Screenshots portiert werden.
Regelmässige Retrospektiven führen zu laufender Verbesserung der Transparenz und damit auch des Projekterfolgs.
